沃尔玛包装纸 沃尔玛的经营理念

沃尔玛的烤鸡怎么做

沃尔玛的烤鸡炉比较贵，好像是10多万一个，是荷兰进口的，比较不划算，我建议买广州新粤海烤鸡炉，价位在4400元左右。你从网上就能查到。现在很多超市都用他的，比如世纪联华、京客隆、乐天马特等大型超市。我也是用这个品牌的，用了一年，没出现过任何毛病，功能不比沃尔玛的差，一次能烤24只。他们还有一种是出口的烤鸡炉，单个售价在2.4万，我建议还是不买，不太划算，我这有以前调查的图片资料，你可以看看。黑色的是出口，另一个就是我用的那种，你可以参考一下。

腌制工艺和香料：个人推荐特味浓的烤鸡腌制料，像农夫烤鸡，雨润烤鸡现在用的都是他们的腌制料，现在他们的奥尔良烤鸡腌料价格在18-22元每公斤。你要是自己配置的话成本要远远高于购买的成本，所以还是买现成的吧！

再说说工艺一、首先是腌制：腌制比例是100KG的原料鸡：7KG水：7KG腌制料。如果你有滚揉机的话最好，将鸡和腌制液放入滚揉机内，抽真空，压力为-0.9Pa，滚揉程序为运行总时间为4个小时，滚揉5分钟，暂停40分钟滚揉结束后再静腌2-4个小时。如果没有滚揉机的话就只能静腌，将料液均匀的涂抹在鸡的表面，放在腌制桶里，上面压上重物，（注意，不要太沉的重物，以免将鸡骨压断，造成不必要的次品。）前4个小时要每过一个小时要进行搅拌一次，一是使料液能够均匀的涂抹在鸡的表面，二是给鸡肉按摩，是鸡肉能够口感嫩滑，搅拌4便后就可以静腌了。静腌的总时间在12小时，环境温度控制在0-4度，如果温度过高小心鸡肉变质哦！

二、烤制：首先将烤炉的温度预热到90度-110度，将穿好的烤鸡放入炉内，用120度烤制10分钟，这个主要是使鸡肉的表面熟化，如果一开始用160度高温的话，鸡翅会出现烤焦的现象。120度烤制10分钟后，再将温度提到145-160度，烤制40分钟左右，时间根据你的烤鸡炉的性能而定。这个就是整个烤鸡的工艺，虽然有点粗糙，但是大至就是这样了，主要是你要控制好两个关键点，一是腌制二是烤制，这个是非常重要的，还有温度的控制。如果可以的话，最好在腌制的时候添加0.4%的磷酸盐，它能起到的作用是提高鸡肉的保水性，也就是挺高出品率，减少因热加工而损失的水分，这个是很有好处的，但是添加量一定要保证，不能多加，现在国家对食品添加剂开始重视了，别为了利益而损害他人的健康，呵呵。祝你成功。

麻辣烤鸡

名称单位数量

西装鸡KG100

食盐 KG 1.2

白砂糖 KG 1.2

三聚磷酸钠KG 0.3

异VC钠 KG 0.08

辣椒精 KG 0.0028

花椒粉 KG 0.3

红曲红 KG 0.0008

黄酒[白酒]KG 0.1

猪骨香精 KG 0.3

鸡肉粉末香精KG 0.3

辣椒粉 KG 0.5

然后再说你所需要的设备。一、烤鸡炉：烤鸡炉又分为气烤鸡炉和电烤鸡炉两种，气烤鸡炉采用天然气为加热方式，电烤鸡炉是用电能转化为热能烤制，气烤鸡炉的特点是价格便宜，但是在加热温度的控制上和受热均匀程度上都很差，而且质量参差不齐。我个人推荐使用电烤鸡炉，主要是因为其温度容易控制和受热均匀等优点。二、滚揉机：如果你是自己制作的话，滚揉机是提高产品质量的首选，它的作用是使原料鸡能够均匀的腌制，而且通过滚揉起到鸡肉按摩的作用，使口感更加嫩滑。三、冰柜：主要是起到将腌制好的烤鸡速冻，延长产品的保质期。四、恒温展示柜：烤制好的烤鸡在恒温的条件下不会变冷。五、空调：这个我就不多解释了，就是控制室温，防止温度过高造成烤鸡的变质。以上这些是开烤鸡店的所需主要设备，至于什么不锈钢托盘啊什么的零七八碎的东西我就不一一介绍了。然后说预算，烤鸡炉（气烤鸡炉2000元）（电烤鸡炉4000元-10万元不等（我个人推荐新粤海西厨设备(烤鸡炉)一般超市的首选，质量和价格都是相对合理的，价格在4400元左右）滚揉机（据我所知现在最便宜的价格在7000元左右，容量为200L也就是能够一次腌制150只鸡左右的）如果前期资金紧张的话就买两个大不锈钢桶，采用静腌的方式腌制烤鸡，但是口感上会比滚揉机滚揉出来的差点。冰柜新的价格2000元左右，我建议买二手的也就1000元。空调2500元，恒温展示柜（400元）其他的东西就打1000元，所以光设备预算费用在1万-2万。至于装修就看你自己的选择了。然后在说说原料和辅料的价格。现在市场西装鸡的价格在12.3元每公斤，也就是说一只500g的鸡价格在6-6.2元，再加上香料和加工费，一只烤鸡的成本价在7-7.6左右。我估计你从买设备再装修一般投资预算在2.5-4万就可以了。

沃尔玛的经营理念

无数报刊杂志以及书籍上，介绍过沃尔玛的一些管理经营理念和企业文化。

对其中的一些，我没有调查，也就没有发言权。比如它的口号是天天低价，是否真的比别人低，给消费者更多实惠，我只能说不一定。

因为我一个做咨询公司的朋友，他们曾经专门考证过沃尔玛的价格，发现它有一个策略，在老百姓比较敏感的物品，价格适当要比同行实惠一些，在一些价格不敏感的物品上，价格却超过同行。

但通过这种策略，消费者就很容易认同沃尔玛“天天低价”的诉求。殊不知这种低价仅仅是一种长期的心理暗示。

去大型超市购物有一个就近原则，消费者主要考虑的还是便利，在大家心目中，只要规模到一定程度，价格相差不了多少。

另外，对于某些消费者，很容易形成购买习惯，这样会逐渐弱化了对价格的仔细关注。毕竟详细研究沃尔玛、家乐福以及华联等超市价格之后再决策购物的消费者不是很多。

价格上我们作为消费者越来越没有明显感觉，在体验上感觉却一次比一次浓烈。

纵观今日的沃尔玛，与书籍和某些专业人士讲的越来越不一样，当然有些我们看不到，比如都传说，沃尔玛为了节省成本，打印纸要双面使用，出差要严格控制成本，仓库就是会议室等等，声称节省的每一分钱都让利给消费者。这些我们看不到，以前说我们还真信，我以前在某些论坛跟人家探讨沃尔玛时，还会拿出来当作案例来学习。

现在从我实际体验来看，我更相信这只是一种传播而已，不敢断然它在创业初期或者在美国可能是如此，但是在中国，沃尔玛的管理经营理念正在经历严重的变形甚至扭曲。

从我们消费者的体验来看，我们直接感受的是一些软性服务，比如沃尔玛曾经宣称的三米微笑原则，我从来都未感受过。更不敢奢望我们某些专家讲到的量化微笑“露出八颗牙”。

基本上我这几次在沃尔玛购物都是晕头转向，每次要主动去询问工作人员。个人感觉货品摆放很杂乱，而且每次买到东西想详细询问一下，身边又没有工作人员，放眼望去，整个区没有一个沃尔玛员工，你说他没有人吧，等你拿东西走的时候，总能看到晃来晃去的工作人员。

有的时候询问我们是想微笑来着，可是员工给我们感觉总像我们欠他们钱似的，匆匆一点，更有甚者，对自己的产品结构都不了解，比如现在环保了吗，我们想购置几个环保袋，问了两个员工，一个随手一指，去那边找找，一个直接说不清楚，后来到了收银台，又被告知不卖环保袋，一般都是购买某些产品赠送，这时候正好听到广播，说云南白药牙膏搞促销，购买一盒赠送环保袋，于是我们赶紧买了云南白药牙膏，尽管知道这个产品借助了云南白药的概念，卖得比较贵，是普通牙膏的几倍，26块钱一管，为了不用塑料袋，在已经买了佳洁士的情况下，又买了云南白药牙膏。

结果到收银台被告知要去服务台领环保袋，在服务台排队等半天，又被告知需要到二层卖牙膏那块去领，于是有辗转到2楼，结果云南白药那就没有促销人员，问了两个沃尔玛的员工，都说帮我看看，结果有去无回，后来我跑到化妆品收银台说明情况，这个工作人员倒很爽快，马上从下面拿了一个环保袋，但是他说了一句话，让人听了十分不爽，他说：我当是多大的赠品呢，就一个环保袋，我给你一个就行了呗！

呵呵，好像他施舍我一个袋子一样，以他那意思，小赠品还要什么要阿。

环保袋对他来说是小事，可是对顾客来说就是大事。包装袋是给了，但是作为顾客不仅不满意，还生了一肚子气。这种行为实际上就是公司的成本，东西都给了，本来消费者可以对你满意的，但是你的态度实在是让人不舒服。

因为我对他还有点印象，刚开始我在这付过钱，也是这个员工，买了几件东西，结果付了钱，忘了拿东西，收银台站着几个员工，没有一个提醒或是把东西送给我们的。我们在整个区又转了半天，后来转到一楼才想起来，马上上来拿，东西依然在收银台最显眼的位置。我来拿，员工一句话都没有说，我当时就想，沃尔玛的员工真够可以的了。丧失主动性和基本服务礼仪的员工，基本就永远定格在基层员工这个水平。

沃尔玛进军德国失败的文化因素

[摘要]沃尔玛在德国的失败与其市场环境因素分析的失败、消费者因素分析的失败、市场竞争分析的失败以及战略管理理念的失败密切相关。本文研究对于沃尔玛及其他国际零售商的海外扩张以及中国本土零售企业国内市场的跨区域扩张都有着重要的启示。

一、零售国际化失败的理论分析框架

(一)对零售国际化失败原因的理解

国际化失败可能是由于主业的经营活动或者外部环境原因造成的。有时的国际化经营不善,则是企业出于某种形式战略安排的考虑,试图通过短期的亏损快速提高市场份额,从而保证长期的盈利水平。但对于长期的国际化失败,零售商一般会试图通过减少投资,或机构重组等方式降低亏损。如果仍然无效,零售商将通过资产出售、国际店铺置换、破产等方式全面退出该国市场(赵萍, 2006)。

对于零售国际化失败的具体原因,不少学者进行了一些研究。Benito和Welch(1997)认为从经济学角度看,零售商海外市场撤退是对不停变化的外部环境所做出的一种理性回应。当环境和时机改变的时候,经营者要快速果断的做出反映。此外,零售国际化失败还与产品的生命周期和企业资产以及在不同市场因地制宜的管理密切相关(Boddewyn, 1985)。Wrigley和Currah(2003)曾经通过Ahold撤出拉丁美洲市场的研究证明了国际零售商海外市场失败可能会受到在其他目标市场财政状况的影响。Benito(1997)曾经系统的总结了导致零售国际化失败的四组因素:一是环境因素,包括经济环境,竞争环境,社会环境,政治环境等。这些相对稳定并且可长期产生影响的因素直接影响到各企业的整体发展,包括影响到企业的宏观战略部署,管理机制等,而环境风险的增加无疑容易引发零售国际化失败;二是企业运营状况,企业的运营状况往往可以从很多财务统计数据上体现出来,包括企业的经营状况,企业海外市场短期和长期目标的完成程度及一致性等,这些运营中的因素往往对企业的各个部门产生影响,在一定程度上对零售商海外市场成功或失败产生影响;三是母公司及海外子公司的战略一致性,在长时间的运营过程中,保持母公司及海外子公司的战略一致性往往是很难达到的,而战略的不一致可直接导致企业管理上的脱节,从而导致海外子公司经营和运转的失败;四是治理因素,主要指母公司在不同的海外环境下所采取的特殊的经营方式和策略,如果这些经营方式或策略不能很好地适应目标国市场,就容易发生国际化失败。

(二)一个理论分析框架

综合国外学者对零售国际化失败问题的研究,本文设计了一个综合性的理论框架来分析零售国际化失败的原因。首先,对目标市场环境因素的不准确分析会导致零售商在国外市场的失败(比如,供求数量与预期相差很多会直接导致外国子公司无法正常运营)。对目标国经济环境是否健康、稳定、保持可持续发展及目标国经济风险的不准确把握会直接导致跨国零售商宏观策略的失败。同时,对目标国的政治环境(如法律、劳动保障制度等)分析不透澈、不全面也会导致跨国企业的失败。其次,排除环境因素的影响,对目标市场消费者的不准确分析也会导致零售商在国外市场的失败。有些国际零售商在本国凭借其独特的销售方式或技巧可以牢牢地吸引住消费

者。但在目标国,这些在本国可以成功吸引消费者的方法很可能并不会对目标国的消费者产生任何作用,从而导致这些国际零售商的失败。再次,在目标国的竞争失败同样可以致使国际零售商放弃目标国。一个国际零售商有可能很适应目标国环境且很受当地消费者欢迎。但与此同时,强大的竞争者的加入也会使零售国际化失败。国际零售商可能在经营运作的各方面都没有失误,但和其他竞争者相比,国际零售商可能没有绝对的比较优势,从而不能在目标国站稳脚跟。最后,由于战略管理理念的错误而产生的决策失败也会直接导致零售国际化的失败。比如,国际零售商可能为了公司在本国或者不同国家整体发展而做出决策而不是站在每个不同目标国家的角度上作决定。如果零售商做出了不是完全适合目标国情况的决策,在目标国的零售经营很可能会面临失败。

上述这四个方面的原因最终都会导致国际零售商在海外市场的失败。其中的前三个方面主要是在市场分析中的失误而最后则是管理上的失败。这四个方面的失败可以同时发生并且相互关联,影响国际零售商在海外市场经营与发展。

二、沃尔玛在德国失败的案例分析

(一)沃尔玛的发展

1962年沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿( Sam Walton)在美国阿肯色州成立。经过近30年在美国本土的发展, 1990年沃尔玛成为美国第一大零售商。随后在1997年,沃尔玛年销售额首次突破千亿美元,达到1050亿美元,并于同年成为美国第一大私人雇主。到1999年员工总数达到114万人,成为全球最大的私有雇主。与此同时,自二十世纪八十年代晚期,在零售业国际化发展的大趋势下,沃尔玛开始筹划进军国际零售市场以进一步保持其快速的增长。1991年,沃尔玛商店在墨西哥城开业。自此,沃尔玛正式进入海外市场。经过四十多年的发展,沃尔玛已经成为世界上最大的国际连锁零售商。截止2007年5月,沃尔玛在全球开设了近6960家店铺,员工总数超过190万人,分布在美国、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英国、加拿大、中国、尼加拉瓜、日本、洪都拉斯、危地马拉、萨尔瓦多、哥斯达黎加14个国家。

(二)沃尔玛在德国

沃尔玛虽然是全球最大的零售企业,但自1997年进军德国市场后,却问题重重。事实上沃尔玛进入德国的经营危机从一开始就埋下了。沃尔玛从开始进入国际零售业到现在,市场扩张的主要战略之一就是采取大举入侵的方式收购。在德国也同样如此,起初,沃尔玛采取收购的方式打入德国零售市场。1997年12月,沃尔玛以12亿欧元的价格收购了Wertkauf旗下的21家自助店正式进入德国市场。第二年,沃尔玛又以8.5亿欧元的价格收购了Interspar的74家连锁超市。两次收购成功后,沃尔玛一跃成为德国第四大零售商。1999年沃尔玛又在多特蒙德开设首家大型购物广场。但在进入德国市场后的起初几年中,沃尔玛并没有达到其预期的目标。按照沃尔玛的计划,到2001年初,沃尔玛应新增50家连锁店。但实际上沃尔玛不得不关闭它的两个大的销售点。同时,沃尔玛只有能力把收购到的所有商店中的三个转化为沃尔玛连锁超市的模式进行经营。虽然沃尔

玛在德国的分店曾一度达到95家,但2002年就被迫关闭6家分店。2002年,沃尔玛的营业额只有29亿欧元,市场占有率只有1.1%,沃尔玛这个美国零售巨人在德国市场只是个小商家。沃尔玛在进入德国的最初几年就由于入不敷出先后经历了部分性的关闭商店,降低经营规模等经营上的失败。2006年7月沃尔玛在德国已经亏损10亿美元,不得不宣布全面撤出德国市场,将在德国的85家沃尔玛连锁店转让给欧洲对手麦德龙(Metro)。

(三)沃尔玛在德国失败的原因

对于沃尔玛在德国失败的原因,我们可以从市场环境、德国消费者状况、市场竞争状况以及沃尔玛战略管理理念四个方面寻求解释。

1.德国市场环境方面。德国零售业年销售额占全欧洲的15%,国民生产总值达2万亿欧元,拥有8千万消费者,是欧洲最大的零售市场。但由于欧洲整体经济的不景气, 2002- 2003年被认为是零售业的低谷年份。平均来说,德国消费者把他们30%的收入花在零售业。这比10年前的40%整整低了10个百分点。这是由于很多消费者把更多的收入花在了住房、旅游、通信等方面。从1996年到2001年,德国的就业人口从275万下降到了250万,而且在这些就业人口中还有50%是兼职的。总体而言,德国零售业目前很不景气。德国零售业营业总额在不同领域都有不同额度的下

降,只有食品销售相对保持稳定。德国零售业正经历着自二十世纪六十年代以来最严重的危机,如这一颓势继续发展, 15000家零售商将面临倒闭,由此危及5万名员工的就业。德国零售业目前困境的主要原因是消费者信心不足。经济增长下滑和复苏前景不明使德国消费者忧心忡忡,他们不得不放弃或推迟购置高档耐用消费品或不十分急需的商品。与此同时,德国食品零售商集约化趋势进一步加强,商家竞争加剧。Aldi、Penny、Lidl等低价连锁超市继续推行薄利多销的经营方针,其营业额和市场份额均保持较高的增长,对传统的超市形成巨大的冲击。在这种市场环境下,沃尔玛的加入无疑为德国基本饱和的零售业市场又添加了新的压力。此外劳工问题上,沃尔玛一直被本土劳工组织批评为缺乏员工利益保障,美国联邦机构对沃尔玛雇佣非法劳工的调查也未结束。德国向来有着十分严谨的劳工和贸易法律,沃尔玛看到自己的财势,却没有评估德国法律条例对它

的影响有多大,因此造成了经常性的纠纷事件。2002年7月,因沃尔玛拒绝与德国服务业工会集体协议、并拒绝加入德国雇主协会,爆发了一千多名员工参加的罢工,忽视法律环境导致的劳工矛盾使沃尔玛陷入危机。因此对德国市场环境的不全面分析直接导致了沃尔玛在德国的失败。

2.消费者状况。当沃尔玛刚刚进入德国市场时信心百倍,但事实证明,沃尔玛没有很详细的了解德国的消费者。如德国消费者并不喜欢沃尔玛某些经营特点,比如员工必须向顾客微笑等等,诸如此类企图改变消费者喜好的做法,影响了沃尔玛在德国的发展,而且德国消费者认为沃尔玛服务人员过多是一种浪费行为,雇佣这些服务人员会增加沃尔玛的运营成本从而提高消费者的花费。

3.市场竞争状况。沃尔玛“天天平价”的竞争战略曾无情地挤跨了无数竞争对手,但在德国却行不通。这是因为德国的零售市场竞争异常激烈,很多本土零售企业竞争优势明显。2005年,在全球30家最大的零售企业中,德国独占6家,它们分别是麦德龙(Metro)、Schwarz、Aldi、Rewe、Edeka、Tengelmann。这些德国零售商在德国本土零售市场竞争力很强,并且国际化扩张也比较成功。如德国Aldi的货架上只卖区区700种商品,全是“少得不能再少的生活必需品”,比如卫生纸只有两种牌子。一些Aldi店铺甚至在几年前还没有普及激光价格扫描系统,全靠售货员强记所有货品的价格。但相对以折扣促销著名的沃尔玛, Aldi货品的定价却比沃尔玛还低,深受德国消费者喜爱。在德国市场上受专业店、折扣店和中小超市强烈竞争的夹击,德国大型自选商场日益失去其

竞争优势,营业总面积自1990年以来明显下降,超过1万平米的大型自选商场已寥寥无几。需要特别说明的是,与自选商场不同,德国的现购自运商店(Cash& Carry)/仓储式商场只对公司和消费大户开放,普通消费者未经许可不能入店,因此,德国的现购自运商店被纳入批发类,其定位与大型综合超市或沃尔玛的购物广场是不同的。所以竞争激烈及德国本土企业势力雄厚导致了沃尔玛购物广场的生存空间不大。

4.企业战略管理理念。沃尔玛进入国际市场的主要战略是收购。通过收购,沃尔玛可以很快地得到当地的经营信息,这可以为沃尔玛节省不少成本。但在德国,收购的结果并不乐观。沃尔玛当初收购Wertkauf集团和Interpar连锁店是一个绝大的投资错误,有74家连锁店的Interspar几乎就是“垃圾”。沃尔玛先收购的Wertkauf只基本上覆盖了德国的西南部地区,所以很快沃尔玛又收购了Interspar以覆盖德国整个市场。但Wertkauf和Interspar在德国都不是很受欢迎。这直接导致了刚进入德国市场的沃尔玛有了一个很差的品牌效应。同时,沃尔玛发现收购的两家公司很难达到一体化的管理,而且很难达到沃尔玛的营运标准。沃尔玛花费了很大一笔资金对收购的店铺进行改革,结果得不偿失,销售额每年都在下降。显然,沃尔玛在德国的战略管理理念没能迎合德

国零售市场的需要。

三、结语

本文初步构建了零售国际化失败的分析框架,并以沃尔玛在德国的失败为例展开了详细说明。沃尔玛在德国的失败与其市场环境因素分析的失败、消费者因素分析的失败、市场竞争分析的失败以及战略管理理念的失败密切相关。通过本文研究,我们可以发现跨国零售商海外市场扩张时有几个问题是必须注意的:首先,对目标国的市场分析十分关键,这包括对目标市场经济、政治法律环境等不可变因素的分析;对消费者喜好和购买力的分析;对目标市场竞争环境的分析。准确无误的市场分析是国际零售商在海外市场成功运营的先决条件。其次,根据对目标市场的分析做出合理可行的管理决策也是必不可少的。这是从沃尔玛在德国的失败中总结出的经验教训,对于其他国际零售商的海外扩张以及当前中国本土零售商国内市场的跨区域发展同样具有重要的启示与借鉴。